任正非对自己独特的经营理念和管理哲学的坚持，成就了华为过去的辉煌，但也给华为未来的发展带来了挑战。

冀勇庆/文

1998年3月23日，深圳明华国际会议中心简陋的会议室里坐了100多人，当读到“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业”的时候，全场鸦雀无声。

几乎没有人相信这个伟大的目标能够实现，除了华为的领头人任正非。10年后的今天，当时的电信设备巨人们已经纷纷作古，而弱小的华为却离“世界级领先企业”的目标越来越近了。从当年的6000名员工和3.5亿美元年收入发展到超过6万名员工、年收入120亿美元的行业巨人，如今的华为不仅在全球电信设备商中排名第6，而且在西欧等主流市场实现了全面突破。正如长江商学院院长项兵教授评价的那样，“华为是唯一一家能够在国际主流市场与国际主流厂商进行正面竞争的中国企业”。

一张沟壑纵横的国字脸，鬓角处露出了遮不住的白发，10年的沧桑在任正非的脸上刻下了一道道的痕迹，却没能改变他的特立独行。在众多本土企业家中，任正非是个典型的异类：当别的企业家们忙着多元化扩张的时候，他却坚决地守着电信设备的“一亩三分地”；当别人都觉得中国企业要去海外市场做品牌是找死的时候，他却把精兵强将全部调到了海外市场，不破楼兰终不还；当别人还陶醉在行业如火如荼的大发展的时候，他却饱含忧患地喊出了“华为的冬天已经来临”；当别人觉得搞技术是赔钱买卖的时候，他却每年将华为收入的10%以上投入到研发中；当别人热衷于一会儿学GE一会儿学三星的时候，他却坚定地说华为只学IBM；当别人忙着将公司运作上市的时候，他却认为华为还不到上市的时候；当别人将公司大部分的股权牢牢地掌握在自己手中的时候，他却忙着华为推行全员持股……

即使与同时代同样优秀的其他企业家相比，任正非仍然是如此的另类，他从来不见媒体，总是小心翼翼地将自己隐藏在聚光灯的后面，偶尔有余光扫过来，也只能看到拉长的背影。他留给外界的形象是如此的模糊，以至于人们只能通过他发表在华为内部刊物上的一些讲话窥探到一点他的人生和管理哲学。

过去的10年时间里，在特立独行的任正非的率领下，华为确定了世界级的远大目标，花费巨资引进了IBM等跨国公司的先进管理体系，完成了对全球市场的布局，从一家平庸的小公司成长为令竞争对手胆寒的重量级企业。华为取得的巨大成功以及任正非异乎寻常的低调使得华为成了一个不解之谜，也使得任正非成为众多本土企业家顶礼膜拜的“神”。

而实际上，我们更愿意将任正非的这种特立独行看成对普世商业本质的一种回归，正是由于对诸如诚信经营、客户导向、专注核心、追求卓越等管理理念锲而不舍的坚守，才使得华为没有陷入一般的中国企业通常所陷入的各种“流行病”当中，而是沿着一条通向世界级的正确道路一直走下去。特立独行，也正是任正非能够取得成功的关键因素。

但是，当中国的商业社会已经普遍回归到追求企业发展的内动力，回归到对商业本质的追求之后，任正非性格中的弱点也就暴露无遗，并且可能影响华为未来的进一步提升。

“华为即任正非，任正非即华为”。在华为内部，任正非拥有如此巨大的影响力，以至于被员工们称为“老板”和精神偶像。但是，这也正是华为的隐忧所在，因为这家企业的性格实在是太像它的创始人的性格了，包括性格中的弱点。

正是因为无法克服自己性格中的弱点，当中介机构提出要做员工满意度调查的时候，任正非才会勃然大怒；当人们希望华为能够成为一家更为透明的公司的时候，他才会断然拒绝；当公司出现一些问题的时候，他才会发起一次又一次的内部运动……如果说过去10年里中国企业的管理模式还没有完成与国际的接轨，任正非的特立独行恰恰代表着更正确方向的话，那么未来10年他的特立独行可能就将意味着对正确方向的偏移了。

我们不能够设想一家规模如此庞大的公司却仍然是如此的封闭，如此的刚性，如此的一元化。作为一家已经逼近世界级的中国公司，华为能不能尝试一下更加多元化和更具创造性的企业文化？能不能在给予员工高的物质报酬的基础上，再给他们更多的精神关怀？能不能勇敢地站出来迎接外面的阳光？

对于任正非来说，这些都意味着新的挑战。也许，一个不再那么特立独行的任正非会带给华为一个更美好的未来。

过去10年里，任正非和华为给中国的企业家和企业提供了一个好的学习榜样，希望在未来10年里，华为和任正非给我们展示的不是一个坏榜样。

中国优秀企业的真正困扰往往不是走得太慢，而是走得太快，结果让伟大的思想绊倒了弱小的身体。

张鹏/文

1998年，李东生41岁。这一年中发生的很多事情，决定了他和TCL的未来。

这一年，四川长虹与国内的八大彩管厂密谋“彩管垄断”，进而引发了惨烈的价格战。是役，长虹元气大伤。而TCL则依靠李东生政治家般的合纵连横，以及“用速度打规模”的新渠道策略乘机而上，在2001年将长虹、康佳踢下彩电老大的宝座，一举奠定了TCL的江湖地位。

这一年，TCL通讯公司主管研发的副总经理万明坚，在多次交流后说动李东生开始考虑“做手机”。1998年年底，在政府的支持下李东生终下决心。而万明坚就任TCL移动总经理短短几年后，就让TCL移动营业额超过了90亿元，利润超过了10亿元，成了TCL集团的强大支柱。

这一年，TCL集团高层在北京大觉寺召开“西山会议”，决定由少壮派杨伟强主抓PC业务，确定了3年进入国内PC行业前5名的目标。在随后的几年中，TCL电脑“命很硬、运气很好”，没有像海尔电脑那样铩羽而归，还一度凭借“奔4”换代的机会，在市场上站住了脚跟。

还是在这一年，东南亚金融危机之后，这些国家货币的大幅贬值，让TCL集团的大量OEM订单流失。李东生由此下决心必须用掌控市场销售渠道、推广自有品牌的方法来开展国际业务。一年后TCL在越南试水国际化，3年后在越南的市场占有率已达14%，跻身前三。李东生的国际化信心由此日益高涨。

1998年是TCL进入高速发展期的序曲，也是李东生从众多中国企业家中脱颖而出的关键年份。李东生的眼光不可谓不敏锐，无论是在彩电、PC、移动通信还是在国际化上，他都看对了方向，跟对了潮流，也走到了其他企业的前面。

5年以后，TCL作为探路者，获得了丰厚的回报。2003年，TCL彩电国内市场占有率上升到20%，海外销量同比激增195%；另外手机市场占有率接近11%，获得利润大丰收。同时，以TCL员工持股计划为核心的渐进式产权改革“阿波罗计划”已经完成，并在2003年末完成了集团整体上市。

这是李东生的巅峰时刻，但也是这位目光敏锐、方向感极强的探路者，即将跌倒前的一瞬间。

TCL过去5年的成功，得益于李东生的眼光、策略，也得益于外部潮流的推动，但在形势一片大好之下，业务的高速成长正在为TCL带来企业管理上的空气稀薄。以手机为例，TCL手机在市场井喷期声名鹊起，但缺少技术含量及质量保证一直是TCL手机的隐患。当年TCL手机返修率曾经高达40%，这个品牌污点对TCL移动公司后来的轨迹产生了致命的影响。

而这个问题一直不被重视，与李东生自身的性格紧密相关。那时候的李东生眼光大多用于抓趋势、看结果，而对细节和过程并不是很在意。这也是TCL在高速发展阶段“成王败寇”价值观和“诸侯文化”诞生的根源。

李东生有意无意营造的“诸侯文化”在带来了速度和效益的同时，对管理规范和企业文化向心力的牺牲也给自己埋下了一个大隐患。这其实也是中国商业管理演进的一个缩影——当企业处在拼速度、抢地盘的“起事”阶段时，大家都认为“正规化”可以逐渐形成。但是中国企业崛起的速度之快甚至超过自己的想象，这时候，你想“正规化”也来不及了，这往往并不是因为竞争对手，而是企业势头和企业中的人心士气推着企业家狂奔，甚至让企业家误判“一鼓作气的精神力量”对企业能力到底能有多少加成。

李东生作为一位走在前面的探路者，这个困境几乎是注定的。2003年7月，TCL集团推出“龙虎计划”，其中“龙计划”是要在未来3到5年内，在彩电和手机业务上建立国际竞争力，进入全球前五名；“虎计划”则是家电产品、信息、电工照明及文化产业要同时形成国内领先优势；销售额目标则为全球500强的门槛之数（1500亿元）。

从TCL集团2003年283亿元的营收来看，这个任务势必要有跨越式的机会才可实现，TCL集团收购法国汤姆逊旗下的彩电业务和法国阿尔卡特的手机业务就是由此而来。这让TCL集团转眼之间成了全球第一大彩电生产商和第七大手机生产商，但也让TCL在此后的几年间业绩急速下滑，最终在2006年由于连续两年亏损挂上了ST的牌子。

其后TCL被迫进行了一系列的海外市场战线收缩和自身资产的典当来自救，当年“虎计划”中的电工照明、坚持了9年的PC等纷纷被转卖。可以说，“龙计划”的实施已经让“虎计划”遭到重创，TCL的国际化甚至是产业布局都开始向原点回归。

李东生在过去的10年中，前五年势如破竹，后五年举步维艰，但是无可否认的是，在这两个阶段他都是中国企业中的探路尖兵。

很多人觉得李东生后五年的失误很令人惋惜，但其作为中国优秀的企业家代表，或许令人尊重之处却恰恰在于后五年。TCL比别人崛起得更快，也比别人更早经历了残酷的试炼——这是探路者的宿命，也是探路者的责任。从这个意义上讲，李东生的成败和价值并不应该仅仅以某段时间的财务数字来体现，用“历史进程”的眼光去评判这个追逐“中国企业世界级梦想”的探路者，或许会更加合理。

李东生和TCL的实践证明，中国优秀企业的真正困扰往往不是走得太慢，而是走得太快，结果让伟大的思想绊倒了弱小的身体。

今年51岁的李东生已经进入“知天命”的年龄，他说自己依旧坚信国际化这个看起来不可能完成的任务，恰恰是TCL这样的中国企业无法回避的任务。如果再来一次，他重新选择的是方法、是节奏，而绝对不是方向。这个信念也是他不承认国际化失败，埋头“收拾旧山河”的驱动力所在。

“企业发展必须经过几死几生，只有经过生死考验才能常青。”经历了大起大落的李东生说他坚信这一点。

所有拥有世界级梦想的中国企业都应该坚信这一点

一代体操王子在创造了世界体操史上的神话之后，又演绎了一出中国品牌的传奇。

蔡一飞／文

45岁的李宁，两鬓斑白，一身“LINING”牌运动服出现在“李宁公司2008奥运战略”新闻发布会上。尽管他的头衔是李宁公司董事长，但在这个场合他更多的以一个前奥运冠军的身份出现，以至于被戏称为“奥运老英雄”。李宁公司CEO张志勇则全权负责公司奥运战略的宣布，并回答媒体的相关提问。

事实上，李宁本人已经越来越少地出席这样的公司活动，尤其是与公司运营有关的；他虽然住在香港，但却很少前往公司办公室，他的身影更多的出现在公益活动现场，捐赠个学校或者捐助个运动员等等。闲时会去打高尔夫，职业高尔夫选手张连伟曾笑称给李宁当过老师，他有大把的时间去见儿子的老师或者是和女儿玩耍，还有消息说李宁打算去读历史学。

这是和绝大多数家族企业创始人完全不同的生活状态，得益于李宁自己的决定。

10年前，李宁35岁，他经营自己一手创业的李宁公司已经有8年的时间。那一年，李宁做出了几个重要的决定，改变了这个公司未来的轨迹。

1998年，诞生在广东三水的李宁公司，告别了有恩师情谊的李经纬，北上，成立北京李宁体育用品有限公司。李宁的目光已经不再局限在广东甚至中国，这个世界冠军的目标是全世界。

1998年，李宁在广东佛山成立了中国第一家运动服装和鞋的设计开发中心。对大多数当时还满足于贴牌生产的中国制造商来说，这是难能可贵的决定——不是所有人都愿意做如此巨大的投入，更不是所有人都能承受回报期也许遥遥无期的煎熬。这是李宁向耐克、阿迪等跨国体育运动品牌学习修炼内功的开始，在此之前，更多的学习仅限于广告和市场营销。

这个中心最重要的意义在于，李宁已经决定将这个以自己名字命名的品牌，当作一个品牌来经营，而不仅仅是生产的产品。

1998年，李宁卸下李宁公司总经理的职务，将重任交给一起创业的陈义红，自己选择去北大读书。这个决定在很长一段时间里，被认为是李宁在清除企业家族化痕迹后对陈义红的妥协。在做出这个决定之前，李宁劝退了所有在李宁公司工作的亲戚，甚至是当年体操队的战友，同时要求陈义红的亲朋好友离开公司。

现在看起来，李宁做这个决定时体现出来的魄力无人能及，一个家族企业向现代企业的转变从那时开始出现端倪。

陈义红是非常合适的创业者，在他带领下李宁公司在成立的头几年内，以每年超过50%的速度增长，并在1996年实现了6.5亿元人民币的销售额。但是1998年以后的几年，却是李宁公司发展历程中的一段低潮，公司业绩始终没能超越10亿元人民币的关口。

李宁开始重新思考品牌和公司的未来。两个基本的原则并没有变——创造全球化的体育品牌，构建职业经理人管理的现代企业制度。要变的只能是人。

2001年，35岁的张志勇接替陈义红出任李宁公司的总经理，这个从毕业就一直在李宁公司工作的财务总监，稳重，被认为“对系统和制度有执着的追求”。张在未来两年多的时间里让公司年销售额突破了10亿元——这曾经是让李宁头疼多年的销售瓶颈。

李宁则为陈义红安排好了妥善的退路——当时李宁公司正在和KAPPA谈合作，这块业务就全部交由陈义红负责，成立北京动向公司，作为交换，陈不再插手李宁品牌和公司的运营。一年以后，陈义红买下了李宁持有的北京动向的股份；又过了一年，陈义红买下了KAPPA在中国市场的品牌永久使用权；2007年，陈义红带领中国动向在香港上市，这个结果可谓圆满。

张志勇开始按照自己的思路改造公司，尤其是请来大量职业经理人，比如出身路透集团的CFO陈伟成，曾供职于可口可乐的CMO徐伟军，公共事务总监张小岩此前在杜邦工作，而来自宝洁的伍贤勇负责鞋和服装产品。

这也是李宁希望的方向。

如今，即使在宣传上，李宁也逐渐淡出公司甚至是人们的视线，张志勇更多的被推入大众的视眼。与此同时，职业经理人管理团队的重任，是将李宁品牌发展成一个年轻化、国际化和有性格的品牌，以带动本土目标群体的消费。“在我们面前有很多赚快钱的诱惑，需要去努力克服”，一位高层管理人员说，李宁着眼于长期的投资回报，因此坚持只在体育用品行业发展，坚持不断为“李宁”品牌注入更多内涵。

瑞士信贷的研究报告中说，在中国未来的体育用品市场中，本土品牌的机会不会少于国际品牌，但能否接近不同价位的市场和对不同的需求做出迅速的反应，是能否抓住未来中国体育用品市场飞速发展的重要指标。就目前而言，李宁显然是最成功的一个。

从家族企业向现代企业的演变，从本土品牌向国际品牌的努力，李宁在两方面都给了中国企业积极的示范意义。 ---（未完待续）